七零锦绣小农媳第27章 渠道扩张

省城中山路“锦绣”专卖店的一炮而红如同一颗投入商业湖面的璀璨星辰其光芒与涟漪迅速超越了单一门店的成功照亮并激活了“锦绣”“两条腿走路”战略的整盘大棋。

每日报表上那节节攀升、远超预期的销售数据以及店内络绎不绝、甚至从周边县市慕名而来的顾客都在清晰地昭示着一个事实：自主品牌专卖店这条路不仅走得通而且潜力无穷是一条通往更广阔天地的康庄大道。

然而苏晚的野心绝不止于在省城树立一个孤立的时尚地标。

她的目光早已越过中山路的喧嚣投向了省域地图上那些同样闪烁着经济活力的主要城市。

直营模式虽好但投入巨大管理半径有限扩张速度必然受到制约。

若要快速将“锦绣”的品牌旗帜插遍全省乃至为未来的全国布局打下坚实基础必须借助更强大的力量——加盟商。

苏晚亲自挂帅召集了赵晓明、陈雪、周文斌以及专卖店的店长和优秀店员成立了一个临时的“加盟体系筹备小组”。

会议室内黑板上写满了密密麻麻的要点。

“我们不能只告诉加盟商‘锦绣’很赚钱”苏晚一针见血地指出“我们要给他们一套清晰的、能让他们也赚钱的方法论。

第一家店的成功不是偶然是各个环节精心设计和严格执行的结果。

” 他们像解剖麻雀一样将首家店的经验拆解、分析、固化。

总结出核心商圈、人流质量、展示面、面积需求等具体量化指标。

将装修风格、灯光布局、货架材质、logo应用规范等制作成详细的《SI（空间识别）手册》确保每一家店都保持统一的视觉调性。

产品陈列方面制定了按系列、色系、主题进行陈列的规范甚至具体到衣架间距、叠装标准。

同时将从迎宾、需求探询、产品介绍、试衣服务到送客的整个流程标准化编写成《服务礼仪手册》。

另外建立了统一的货品管理、库存盘点、收银操作、会员管理系统和报表体系。

最后总结了开业活动、节日促销、会员权益等有效的营销模式形成模板。

这套凝结了首家店心血与智慧的《“锦绣”品牌加盟运营管理手册》成为了渠道扩张的“圣经”。

它意味着“锦绣”输出的不仅仅是产品和品牌更是一整套成熟的零售管理解决方案。

然而加盟商的管理和质量控制的难度呈几何级数加大。

首先是加盟商资质的鱼龙混杂。

招募广告一经放出咨询电话几乎被打爆。

前来洽谈的人三教九流背景各异：有积累了第一桶金、渴望转型的个体户；有看好服装行业前景的机关单位停薪留职人员；有凭借地方人脉想要“占个坑”的干部家属；甚至还有纯粹抱着投机心态、对服装零售一窍不通的“土老板”。

如何从这纷繁复杂的信息中筛选出真正有实力、有理念、愿意与“锦绣”品牌长期共同发展的合作伙伴成了首要难题。

赵晓明负责初步接洽往往被各种夸夸其谈或斤斤计较弄得头晕眼花难以甄别。

其次是标准化执行的巨大挑战。

即使签订了加盟合同拿到了厚厚的运营手册远离总部的管控加盟商能否不折不扣地执行标准成了最大的问号。

有的加盟商为了节省成本在装修材料上偷工减料导致店面效果大打折扣。

有的随意变更陈列将不同系列的产品胡乱堆放严重破坏了品牌形象。

更有甚者为了追求更高利润私自引入一些劣质、廉价的杂牌服装与“锦绣”正品混在一起销售严重损害品牌声誉和消费者权益。

服务质量更是参差不齐有些偏远地区的加盟店店员培训后很快流失新招的店员服务意识淡薄与品牌要求相去甚远。

某日苏晚接到一位老客户的电话抱怨其在某地级市“锦绣”专卖店购买的衬衫存在质量问题且店员态度恶劣。

苏晚派人暗中调查发现那家加盟店不仅私自采购了次品面料仿制“锦绣”的畅销款还在店内销售其他品牌的滞销品。

这颗老鼠屎差点坏了一锅汤！ 质量控制的风险从自家严格管理的生产线延伸到了遍布各地、难以实时监控的加盟店。

任何一个加盟环节的疏漏都可能对辛苦建立起来的品牌形象造成毁灭性打击。

渠道扩张带来的管理压力如同一张不断扩大的、布满敏感神经的网络任何一处的震颤都牵动着苏晚的神经。

面对这全新且复杂的局面苏晚和林长河再次展现了他们之间天衣无缝的默契与分工。

感情线融入到了具体的工作分配中夫妻二人各司其职配合无间。

苏晚作为品牌灵魂和战略大脑毅然扛起了制定加盟标准和构建培训体系的重任。

她深知堵不如疏严格管控的前提是提供足够的支持和建立共同的利益基础。

她主导升级了加盟商审核流程引入了更加严格的资质评估和背景调查表格并明确提出了“理念认同、资金实力、当地资源”三大核心筛选标准。

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